No final dos anos 90, vividos intensamente na IBM, um determinado treinamento me marcou bastante!
Naquela época a IBM aqui no Brasil estava se re-inventando pois passava por um processo de transformação de uma empresa de equipamentos para se tornar uma empresa de serviços. Todos os projetos relacionados com esse tema eram vitais pois significava o processo de renascimento da Empresa! Se esse caminho não tivesse tido o sucesso que teve, hoje a IBM poderia ser apenas uma bela história!
Um desses treinamentos relacionados com Satisfação de Clientes contava que ao viver uma experiencia de compra de produtos ou de serviços, o Cliente vive duas situações marcantes! São elas :
- Se ele é bem atendido e se sente satisfeito com tal experiencia ele conta para no máximo 5 pessoas e olhe lá! Ele pode até não indicar aquela empresa ou produto, porém, conta naturalmente sobre sua satisfação.
- Agora, se ele é mal atendido, se o produto não funciona como ele esperava, se o serviço não é entregue no prazo combinado, tudo isso e muito mais tende a gerar uma insatisfação, uma frustração e até mesmo o sentimento que foi enganado. Absorvido esse impacto, esse Cliente conta para mais de 25 pessoas sobre tal Empresa e nesse caso, até mesmo recomenda que não compre tal produto ou serviço.
Trazendo essa experiencia para os dias de hoje e amanha, esses números de 5 e 25 devem estar se multiplicando por milhões, pois tanto um lado como o outro podem estar constando em um blog, em um site de relacionamento e por ai vaí!
Essa experiência na IBM eu fiz questão de levar para a AT&T e lá compartilhar com meu time de gerentes e coordenadores. Ao assumir a posição de Diretor de Operações, minha remuneração era calculada considerando dois grandes indicadores por metas atingidas: custos e satisfação de clientes.
Como nossa área era responsável pelas atividades de suporte a vendas, implantação, operação, gestão com fornecedores e relacionamento com Clientes, ou seja, com todo o pós-venda, criamos um procedimento para que o nosso salário variável fosse medido pelo resultado direto da pesquisa de satisfação com todos os principais clientes e com uma amostragem de outros de pequeno porte. Assim, com esses números, era possível calcular o que iria incidir no salário variável dos Gerentes e Coordenadores de todas essas funções!
Foi a maneira que encontramos de transformar Satisfação de Clientes num procedimento mensurável e não apenas num discurso de EndoMarketing. Dessa forma, era possível buscar o comprometimento de toda nossa organização em prol da manutenção e crescimento dos Clientes em nossa base. Assim, ficávamos em sintonia com o time de vendas, pois se tornava mais difícil cair na zona de conforto e refletir sobre o atendimento ao Cliente, seja no modo de agir, conversar, responder um email e procurar atingir e ou superar suas expectativas.
Nosso jargão em todas as reuniões de planejamento, kick-off, reconhecimento, etc era sempre voltado para lembrar que:
